Mettre en œuvre le contrôle de gestion et le pilotage de la masse salariale

Le contrôle de gestion est une fonction transversale au service de la performance publique. Il contribue à un pilotage plus éclairé et plus efficace des services en renforçant l’autonomie et la responsabilité des gestionnaires publics.
En s’appuyant sur des objectifs clairs, des moyens définis et une analyse des résultats obtenus, il vise à améliorer le rapport entre les ressources mobilisées – notamment humaines et financières – et les actions à mener. Dans un contexte d’exigence accrue de résultats, il constitue un levier essentiel pour répondre aux attentes des usagers, des élus et des contribuables.

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Les objectifs du contrôle de gestion

Avec la baisse progressive des dotations de l’État et des marges de manœuvre financières, les collectivités doivent redoubler d’efforts pour assurer une gestion rigoureuse de leurs ressources. Dans le même temps, les attentes des citoyens en matière de transparence et d’efficacité augmentent. 

Le contrôle de gestion ne se limite pas à l’analyse des chiffres. Il s’agit d’un véritable accompagnement à la décision permettant : 

  • d’optimiser les recettes et les dépenses ; 
  • de suivre les activités et leurs coûts ; 
  • de renforcer la culture de la performance au sein des services. 

Ses missions s’articulent autour de trois grands axes : 

  1. Piloter la stratégie et les opérations : en appui à la prise de décision des directions et des élus. 
  2. Mesurer les activités, les coûts et les résultats : pour mieux comprendre les leviers d’amélioration. 
  3. Structurer et animer la démarche : au travers d’un dialogue de gestion avec les services. 

Il s’agit donc de maîtriser à la fois : 

  • l’atteinte des objectifs de performance, notamment par la tenue de tableaux de bord de pilotage ; 
  • le bon rapport entre les coûts et l’activité déployée ainsi que les résultats, notamment par le dialogue de gestion et l’analyse comparative. 

Concrètement, le contrôle de gestion permet : 

  • de valoriser l’utilisation des équipements publics (ex : les associations) ; 
  • d’aider à la décision dans le cadre de la politique de tarification de la collectivité ; 
  • de pratiquer une gestion budgétaire optimisée avec l’analyse des écarts par activité ; 
  • de définir la part de financement des services publics ; 
  • de piloter les activités grâce aux indicateurs financiers et non financiers. 

Le triangle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion repose sur l’analyse de trois dimensions interdépendantes : les moyens alloués, les objectifs fixés et les résultats obtenus. Ce que l’on appelle le triangle du contrôle de gestion : 

  • Objectifs / Ressources : quelle qualité de service peut-on offrir avec les ressources disponibles ? 
  • Objectifs / Résultats : dans quelle mesure les résultats atteints sont-ils conformes aux objectifs fixés dont bénéficie le citoyen ? 
  • Ressources / Résultats : quelle est l’efficience mesurée par le rapport entre les ressources mises en œuvre et les réalisations ? 

Par cette triple approche de la performance, le contrôle de gestion contribue à la priorisation des actions et au pilotage de la gestion publique.

Le pilotage de la masse salariale

La masse salariale constitue le premier poste de dépense des collectivités, représentant en moyenne 50 % du budget de fonctionnement des communes. La piloter efficacement, c’est agir à la fois sur la soutenabilité financière et sur la capacité de réponse des services aux besoins des citoyens. 

Le pilotage RH et budgétaire des effectifs permet : 

  • de partager un diagnostic clair avec les élus et les directions ; 
  • de prioriser les recrutements ou redéploiements ; 
  • de prévenir les déséquilibres ; 
  • et d’ancrer le dialogue social dans une approche prévisionnelle et structurée. 

Pour cela, il faut : 

  • anticiper les évolutions organisationnelles et les besoins futurs ; 
  • clarifier les objectifs de service ; 
  • mettre en place des outils de suivi partagés ; 
  • construire une dynamique de gestion collective avec les managers et partenaires sociaux. 

Deux notions de masse salariale sont à distinguer : 

  • La masse salariale sociale est brute, c’est-à-dire que les charges patronales en sont exclues. Elle comprend toutes les rémunérations soumises aux charges sociales. En revanche, cette masse salariale sociale n’inclue pas : 
    • les sommes non soumises aux charges sociales (indemnités de licenciements par exemple) ; 
    • les indemnités relatives à des remboursements de frais professionnels. 
  • La masse salariale comptable intègre les rémunérations ainsi que les charges sociales

Dissocier ces deux masses salariales permet de mieux piloter, mieux dialoguer, mieux comparer, et mieux anticiper. C’est une rigueur nécessaire pour un pilotage efficace des ressources humaines et budgétaires. 

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